Jede externe Begleitung endet irgendwann. Die entscheidende Frage ist: Was bleibt, wenn sie endet?

Beim klassischen Beratungsmodell bleibt ein Abschlussbericht. Beim Train-the-Trainer-Ansatz bleiben Menschen, die wissen, wie es geht. Die es selbst können. Die es weitergeben. Das ist der Unterschied zwischen einem Projekt und einer nachhaltigen Veränderung.

Was der Train-the-Trainer-Ansatz bedeutet: Train-the-Trainer (kurz: TtT) bezeichnet die systematische Ausbildung interner Multiplikatoren – also Mitarbeitender oder Führungskräfte, die nach ihrer Ausbildung selbst in der Lage sind, Methoden anzuwenden, Verbesserungsprojekte zu moderieren und Kolleginnen und Kollegen darin zu begleiten.

Der Ansatz folgt einem klaren Stufenmodell:

Mitlaufen: Die künftigen Multiplikatoren nehmen an einem ersten Verbesserungsprojekt teil – begleitet durch erfahrene externe Coaches. Sie lernen die Methoden kennen, erleben den Ablauf und verstehen die Logik dahinter.
Mitgestalten: Im nächsten Projekt übernehmen sie aktiv Teile der Moderation und Umsetzung. Der externe Coach ist noch dabei – aber zunehmend im Hintergrund.
Selbst moderieren: Die ausgebildeten Multiplikatoren leiten eigenständig Verbesserungsprojekte. Sie sind jetzt interne Trainer, Coaches und Katalysatoren für KVP in ihrer Organisation.

Warum dieser Ansatz nachhaltig wirkt: Wissen, das nur in Köpfen externer Berater sitzt, verlässt das Unternehmen mit ihnen. Wissen, das in den Köpfen der eigenen Mitarbeitenden verankert ist, bleibt – und wächst. Jedes weitere Projekt, das ein interner Multiplikator moderiert, stärkt seine Kompetenz. Jede Kollegin, die er mitnimmt, verbreitert die Wissensbasis. So entsteht aus einem einzigen TtT-Programm ein sich selbst verstärkender Kaizen-Kreislauf.

Das ist Befähigung in ihrer reinsten Form.

Wer als Multiplikator geeignet ist: Nicht jede Person ist automatisch als Multiplikator geeignet – und das ist keine Frage der Hierarchie. Gute Multiplikatoren zeichnen sich aus durch:

Glaubwürdigkeit im Team – sie werden gehört
Offenheit für neue Denkweisen
Bereitschaft, Prozesse zu hinterfragen – auch die eigenen
Kommunikationsstärke und Moderationsgeschick
Beharrlichkeit: Veränderung braucht Geduld

Idealerweise kommen Multiplikatoren aus verschiedenen Bereichen und Hierarchiestufen – so entstehen Promotorennetzwerke, die Verbesserung quer durch die Organisation tragen.

Multiplikatoren, Promotoren, KVP-Coaches – was ist der Unterschied? Die Begriffe werden oft synonym verwendet. Im Leanovation-Kontext unterscheiden wir:

Multiplikatoren: Tragen Wissen und Methoden in die Breite – primär als Trainer und Vorbilder
Promotoren: Treiben Veränderung aktiv voran – auch gegen Widerstände. Kombination aus Fach- und Machpromotoren
KVP-Coaches / Lean Coaches: Begleiten Teams in konkreten Verbesserungsprojekten – methodisch und inhaltlich

In der Praxis übernehmen ausgebildete Multiplikatoren oft alle drei Rollen gleichzeitig.

Das Leanovation-TtT-Konzept: Wir entwickeln Train-the-Trainer-Programme massgeschneidert auf die jeweilige Organisation – nicht als Standardkurs aus der Schublade. Das Konzept umfasst:

Kompetenzaufbau: Methoden, Werkzeuge und Haltung – vermittelt nicht im Seminarraum, sondern direkt im realen Verbesserungsprojekt
Begleitetes Lernen: Stufenweiser Übergang von „zuschauen“ zu „selbst moderieren“
Projektbegleitendes Training: Jede Ausbildungseinheit ist direkt mit einem konkreten Projekt verknüpft – kein Lernen auf Vorrat
Reflexionsschlaufen: Regelmässige Rückblicke auf das Moderierte, gemeinsame Analyse, gezielte Weiterentwicklung

Wir haben diesen Ansatz in unterschiedlichsten Organisationsgrössen umgesetzt – von Energiedienstleistern in KMU-Grösse bis zu konzernweiten TtT-Programmen mit mehreren Standorten und Dutzenden ausgebildeter Multiplikatoren. Die Erfahrung zeigt: Der Ansatz funktioniert, wenn zwei Dinge stimmen – die Auswahl der richtigen Personen und die Konsequenz in der Umsetzung.

Train-the-Trainer und Lean Leadership: Führungskräfte spielen im TtT-Ansatz eine Doppelrolle. Einerseits müssen sie den Multiplikatoren Raum und Zeit geben – auch wenn der Alltag dagegen drückt. Andererseits sollten sie idealerweise selbst Teil des Befähigungsprozesses sein. Eine Führungskraft, die versteht, was ihre internen Coaches tun, unterstützt anders als eine, die es nur vom Hörensagen kennt. Lean Leadership und Train-the-Trainer bedingen einander.

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