Der Innendienst kämpft täglich. Rückfragen stapeln sich, jede Bestellung frisst Zeit, und der Kunde wartet. Das Problem liegt selten an den Menschen – es liegt am Prozess. Wie ein produzierendes Unternehmen seinen Auftragsabwicklungsprozess in rund 12 Wochen so optimiert hat, dass 198 Arbeitstage pro Jahr frei wurden, zeigt dieses Praxisbeispiel.
Was die Zahlen vor dem Projekt sagten
Zahlen lügen nicht. Bevor wir mit der eigentlichen Arbeit begannen, haben wir den Ist-Zustand gemessen.
Zwei Produktbereiche, zwei völlig unterschiedliche Prozesse:
- Produktbereich A: 69 Minuten Bearbeitungszeit pro Auftrag – bei rund 1’100 Aufträgen pro Jahr
- Produktbereich B: 40 Minuten pro Auftrag – bei rund 3’400 Aufträgen pro Jahr
- Erstreaktion auf Kundenanfragen: 0.5 bis 5 Arbeitstage – je nachdem, wer gerade verfügbar war
Beide Prozesse liefen personengebunden. Das Wissen steckte in den Köpfen der Mitarbeitenden, nicht in einem dokumentierten Standard. Stellvertretung? Funktionierte kaum. Und wenn jemand ausfiel, merkte es der Kunde als Erstes.
Das sind keine Ausnahmen. Das ist der Normalfall in vielen Innendienstbereichen – quer durch alle Branchen.
Phase 1 – Verstehen: Was wirklich passiert (nicht was vermutet wird)
Bevor wir irgendetwas anfassen, schauen wir hin. Physisch. Am Ort der Arbeit.
Mit einer Wertstromanalyse haben wir den End-to-End-Prozess vom Auftragseingang bis zur Rechnungsstellung erfasst – nicht wie er irgendwo und irgendwie auf dem Papier steht, sondern wie er tatsächlich läuft. Mit allen Workarounds, Wartezeiten und stillen Doppelspurigkeiten.
Das Ergebnis war eindeutig: Es gab keinen Prozess. Es gab zwei. Produktbereich A und B arbeiteten nach komplett unterschiedlichen Logiken, mit unterschiedlichen Schritten und unterschiedlichen Gewohnheiten. Das erklärt, warum Vertretungsregelungen scheiterten – es fehlte ein gemeinsamer Standard, auf den sich jemand stützen konnte.
Parallel dazu haben wir die Stolpersteine erfasst: Wo entstehen Unterbrüche? Wo entstehen Rückfragen? Welche Schritte bremsen den Fluss? Das meiste davon war strukturell bedingt – nicht eine Frage der Motivation oder Kompetenz der Mitarbeitenden.
Prozessmanagement beginnt mit dieser Ehrlichkeit.
Phase 2 – Optimieren: 30 Massnahmen, ein Prozess
Auf Basis der Wertstromanalyse haben wir gemeinsam mit dem Team den Soll-Prozess erarbeitet. Prozessoptimierung bedeutet hier nicht, schneller die gleichen Schritte zu machen. Es bedeutet: unnötige Schritte eliminieren, Übergaben reduzieren, Verantwortlichkeiten klären, Standards setzen.
Ein zentraler Entscheid: ein gemeinsamer Prozess für beide Produktbereiche. Harmonisierung statt Parallelwelten.
Die wichtigsten Hebel aus den 30 definierten Einzelmassnahmen:
- Automatische Eingangsbestätigung beim Auftragseingang – Erstreaktion neu: 100% sofort, statt 0.5 bis 5 Arbeitstage
- Einheitliche Bearbeitungsstandards – weniger Rückfragen, weniger Unterbrüche
- Dokumentiertes Prozesswissen – Stellvertretung wird planbar statt zufällig
Die Massnahmen wurden priorisiert, im MS Teams nachverfolgt und in Phasen umgesetzt: Konzeptionierung, Anlauf, Stabilisierung – abgeschlossen mit einem strukturierten Prozessaudit.
Das ist Kaizen in der Praxis: nicht eine grosse Transformation, sondern viele gezielte, messbare Verbesserungen.
Die Zahlen nach dem Projekt – ZDF statt ARD
Kein Raten. Keine Schätzungen. Gemessene Resultate:
Produktbereich A: 34 Minuten Einsparung pro Auftrag × 1’100 Aufträge = 78 Arbeitstage pro Jahr eingespart — 49% weniger Bearbeitungsaufwand
Produktbereich B: 17 Minuten Einsparung pro Auftrag × 3’400 Aufträge = 120 Arbeitstage pro Jahr eingespart — 43% weniger Bearbeitungsaufwand
Total: 198 Arbeitstage pro Jahr — annähernd ein ganzer FTE, der neu für wertschöpfende Tätigkeiten eingesetzt werden kann.
Und die Durchlaufzeit? Versand der Auftragsbestätigung ohne Materialbeschaffung: neu innerhalb von 2 Arbeitstagen, vorher bis zu 6. Eine Verkürzung von bis zu –50%. Mit Materialbeschaffung: ebenfalls deutlich schneller.
Diese Zahlen sind nicht das Ergebnis von Druck auf die Mitarbeitenden. Sie sind das Ergebnis eines besser gestalteten Prozesses.
Phase 3 – Automatisieren: Erst jetzt
Nachdem der Prozess stand – dokumentiert, validiert, gelebt – haben wir den nächsten Schritt angegangen: gezielte Automatisierung des Auftragseingangs.
Klassische Regellogik für Standardfälle. KI-Unterstützung für variablere Eingaben und Ausnahmebehandlung. Das ist kein Hexenwerk. Es ist der logische dritte Schritt einer klaren Methode.
Wäre die Automatisierung am Anfang gestanden – vor dem Prozessdesign – hätte sie den alten, personalisierten Doppelprozess beschleunigt. Mit allen seinen Mängeln. Teurer, nicht günstiger. Und vor allem: nicht nachhaltig.
Ein schlechter Prozess bleibt ein schlechter Prozess – auch wenn er automatisiert läuft.
Für den gezielten Einsatz von KI in solchen Szenarien arbeiten wir mit Evoya AI zusammen. Nicht als Allheilmittel, sondern als präzises Werkzeug – nach der Prozessoptimierung.
Fazit
198 Arbeitstage sind kein Zufallsergebnis. Sie sind das Resultat einer klaren Reihenfolge: Verstehen. Optimieren. Automatisieren.
Wertstromanalyse, 30 priorisierte Massnahmen, ein harmonisierter Prozess, messbarer Outcome. Das ist Operational Excellence – ohne Buzzwords, ohne leere Versprechen. Umsetzbar in jedem Innendienst, jeder Branche, jedem Unternehmen, das bereit ist, zuerst hinzuschauen.
Wie viel Potenzial steckt in deinem Auftragsabwicklungsprozess? Lass es uns gemeinsam herausfinden – mit Zahlen, nicht mit Bauchgefühl. Jetzt Kontakt aufnehmen
