Little’s Law beschreibt einen einfachen Zusammenhang, der in fast jedem Prozess gilt: Wenn du den Umlaufbestand (WIP) erhöhst, steigt die Durchlaufzeit. Wenn du WIP senkst, sinkt die Durchlaufzeit – bei gleicher Leistung.
Was bedeutet Little’s Law (Littles Gesetz)?
Littles Gesetz stammt aus der Warteschlangentheorie und wird in Lean genutzt, um Flow zu verstehen und zu steuern. Es verbindet drei Grössen: WIP (Work in Progress) – wie viel Arbeit ist gleichzeitig im System; Durchsatz (Throughput) – wie viele Fälle werden pro Zeiteinheit fertig; und Durchlaufzeit (Lead Time) – wie lange braucht ein Fall von Start bis Ende.
Die Grundformel lautet: WIP = Durchsatz x Durchlaufzeit.
Umgestellt ergibt sich eine extrem praktische Steuerungsformel: Durchlaufzeit = WIP / Durchsatz.
Die Aussage dahinter ist unbequem, aber befreiend: In einem stabilen System kannst du Durchlaufzeit nicht beliebig «wegmanagen». Du beeinflusst sie hauptsächlich über WIP und Durchsatz.
Little’s Law im Unternehmensalltag
In der Administration sieht man Littles Gesetz oft erst, wenn man es misst. Ein Beispiel:
Ein Team erledigt im Schnitt 50 Tickets pro Woche (Durchsatz). Gleichzeitig sind 200 Tickets offen (WIP). Dann liegt die durchschnittliche Durchlaufzeit rechnerisch bei 4 Wochen.
Wenn die Organisation nun denkt: «Wir starten noch mehr, damit es schneller geht», steigt WIP weiter – und die Durchlaufzeit wird länger. Genau das passiert in vielen Büros: Mehr parallele Arbeit fühlt sich produktiv an, macht das System aber langsamer.
Im Gesundheitswesen ist der Mechanismus genauso sichtbar: Wenn zu viele Fälle gleichzeitig im System sind (WIP), entstehen Warteschlangen. Man kann kurzfristig mit mehr Ressourcen reagieren, aber die stabilste Hebelwirkung entsteht oft durch bessere Steuerung und Priorisierung: weniger parallel, mehr fertig.
In der Produktion gilt das Prinzip ebenso: Zu grosse Puffer und Zwischenlager verlängern die Durchlaufzeit, binden Kapital und verdecken Engpässe. Weniger WIP macht Probleme sichtbarer – und genau das ist gewollt, wenn man Prozesse verbessern will.
Was Little’s Law nicht ist (wichtige Klarstellung)
Littles Gesetz ist keine «Zauberformel» für jedes Chaos. Es funktioniert unter typischen Bedingungen, wenn:
- der Prozess über einen Zeitraum relativ stabil ist,
- WIP, Durchsatz und Durchlaufzeit sauber definiert und gemessen werden,
- du über den gleichen Prozess und die gleiche Einheit sprichst (z. B. Ticket, Auftrag, Patient, Rechnung).
Wenn eure Arbeit stark schwankt (Saisonalität, Peaks), hilft es trotzdem – aber dann wird die Stabilisierung (z. B. durch Heijunka) wichtiger, damit die Aussagekraft hoch bleibt.
Verbindung zu WIP, Kanban und Taktzeit
Littles Gesetz ist der Grund, warum Lean so oft über Flow spricht:
- WIP senken ist der schnellste Hebel, um Durchlaufzeit zu reduzieren.
- Kanban macht WIP sichtbar und begrenzt ihn aktiv (WIP-Limits).
- Taktzeit gibt den Zielrhythmus vor, an dem der Durchsatz ausgerichtet wird.
In der Praxis heisst das: Wenn du schnellere Lieferfähigkeit willst, brauchst du weniger Parallelität und mehr Abschlussfokus. Nicht mehr Beschäftigung.
Warum Little’s Law bei Leanovation eine Rolle spielt
Viele Teams sind im Dauerstress und fragen sich, warum «immer mehr arbeiten» nicht zu «schneller fertig» führt. Littles Gesetz liefert dafür eine klare, sachliche Erklärung: Zu viel gleichzeitige Arbeit macht Systeme langsam.
Darum nutzen wir Littles Gesetz in Verbesserungsprojekten als Denkmodell und Diagnosehilfe – besonders in Administration und Dienstleistung, wo WIP unsichtbar ist. Es hilft, Diskussionen zu entemotionalisieren und den Fokus auf das System zu lenken: Wieviel Arbeit ist gleichzeitig offen? Wie hoch ist unser realer Durchsatz? Welche WIP-Limits brauchen wir? Und welche Prozessverbesserungen erhöhen den Durchsatz nachhaltig?